陳曉去年投資的名巢靚家，首家旗艦店已經(jīng)關(guān)閉，業(yè)內(nèi)認(rèn)為這是宏觀調(diào)控導(dǎo)致家居業(yè)轉(zhuǎn)冷的結(jié)果。“只能說是個(gè)間接原因吧，我覺得他這個(gè)店走得太快了，雖然對(duì)行業(yè)很有利。”昨天，一位熟悉國美前任董事局主席陳曉的業(yè)內(nèi)人士對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》說，名巢靚家想做“真正的零售”，但眼下很難適應(yīng)本地商業(yè)氣氛。

聯(lián)邦家具也認(rèn)同這一觀念。公司一位高層對(duì)本報(bào)記者說，家居企業(yè)已擺脫小作坊經(jīng)營，逐漸向品牌經(jīng)營靠攏。代理商通過在家居大賣場租場地，建立自己的地區(qū)專營店。這樣，家居企業(yè)基本有品牌控制權(quán)，而不是將其交給連鎖賣場。

他介紹，目前，聯(lián)邦家具80%至90%的營收都依賴代理商。在全國少數(shù)主要城市有直營的聯(lián)邦家具品牌旗艦店，更多以品牌建設(shè)為主。“現(xiàn)在家居企業(yè)基本不做批發(fā)，除非有全國性的、強(qiáng)勢(shì)的渠道商。”他說。與此類似，家居連鎖賣場就以收取各種賣場費(fèi)用為主要盈利手段。這和本土主流家電連鎖業(yè)經(jīng)營形式如出一轍。

從家電連鎖抽身的陳曉之前認(rèn)為，眾多連鎖商業(yè)企業(yè)做的并非真正意義上的“商品經(jīng)營”，而是依托壟斷資源做“賣場經(jīng)營”。前者是以商品為價(jià)值取向，采取買斷經(jīng)營方式讓利消費(fèi)者，后者則以收取各種賣場費(fèi)用作為盈利手段。

陳曉表示，連鎖的“賣場經(jīng)營模式”最終將成本轉(zhuǎn)嫁到了消費(fèi)者身上。于是，其將名巢靚家的商業(yè)模式確立為“以商品經(jīng)營為主”。

但這樣的商業(yè)模式，也意味著自身經(jīng)營壓力更大。而且，名巢靚家剛起步，很難獲得大品牌經(jīng)營企業(yè)的認(rèn)可，加上房地產(chǎn)限購導(dǎo)致的行業(yè)低迷，短時(shí)間難以破局。而其他的家居連鎖巨頭則繼續(xù)以賣場經(jīng)營模式不停擴(kuò)張，顯示出這個(gè)行業(yè)遠(yuǎn)未飽和。

近日，紅星美凱龍?jiān)谔旖蚝訓(xùn)|區(qū)的旗艦店開業(yè)。這是其在天津的第三家店。目前，紅星美凱龍已經(jīng)在全國建立起了60多家連鎖店，而且依然處于高速的擴(kuò)張階段。紅星美凱龍高速擴(kuò)張的原因，在于其商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營思路。

從1997年第一次購地建店開始，商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營思路就成為紅星美凱龍擴(kuò)張的利器。購地建店既規(guī)避了租金的不斷上漲，地產(chǎn)的升值更是為其帶來了更大的回報(bào)。

自購?fù)恋亟ǖ晖瑫r(shí)，紅星美凱龍還進(jìn)行了“委托管理”的建店方式。尋求與地產(chǎn)商的合作機(jī)會(huì)，紅星美凱龍會(huì)在地產(chǎn)開發(fā)的最初環(huán)節(jié)便介入，自己負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)建店、招商和經(jīng)營管理。

在紅星美凱龍的帶動(dòng)下，家居連鎖也出現(xiàn)了兩種不同的發(fā)展思路。一個(gè)就是紅星美凱龍的商業(yè)地產(chǎn)路線，另一個(gè)就是傳統(tǒng)的“二房東”路線，前一個(gè)是重資產(chǎn)經(jīng)營，后一個(gè)是輕資產(chǎn)經(jīng)營。

吉盛偉邦等目前主要走的就是“二房東”路線，租賃大賣場，裝修之后再出租給各個(gè)家居企業(yè)的代理商經(jīng)營。

不過，吉盛偉邦在上海的國際家具村就是與地產(chǎn)商合作的產(chǎn)物，意味著其也在向商業(yè)地產(chǎn)的思路靠攏。

業(yè)內(nèi)人士表示，在城市建設(shè)尤其是大量中小城市建設(shè)加速擴(kuò)張的情況下，引進(jìn)家居連鎖成為了催熟商業(yè)地塊的重要措施。這種發(fā)展趨勢(shì)，也同樣迎合了家居企業(yè)不斷下沉，開拓三四線市場的需求。這將在一定程度上成為與商業(yè)地產(chǎn)融合的家居連鎖繼續(xù)擴(kuò)張的動(dòng)力。